公路（lù）零担物流（liú）经（jīng）过快速（sù）的社会化发展，现（xiàn）如今已经初步形成了格局，新型的互联网+，无论是企业还是平台都（dōu）在大踏（tà）步地前进，传统（tǒng）的巨无霸正在多元化（huà）的快速融合发展。

只有（yǒu）卡（kǎ）在（zài）中间，上不去（qù）下不来的处于一（yī）个转（zhuǎn）型期（qī），但是又错过转型期的所谓的传（chuán）统物流，日（rì）子真的很难（nán）过：大不大（dà），小不小，产品又单一，价格属于中（zhōng）等偏上，服务不能完全（quán）实现满足；另一个（gè）市场局面就是（shì）越来（lái）越多（duō）的后来者不断的挤压这（zhè）部分（fèn），不断的蚕（cán）食这（zhè）部分（fèn）传统（tǒng）的势力范围。

转（zhuǎn）型之（zhī）路在（zài）哪里，转型之痛是否（fǒu）可以承（chéng）受（shòu）。变则通（tōng），通则畅，真的如此（cǐ）吗？

一、 传统物流企业产（chǎn）品（pǐn）的未来到底在哪里？

传统物（wù）流企业的主要营收无（wú）非就是揽货、面（miàn）单上所能提供的增值服务。这些（xiē）产品在（zài）今天俨然已经不能（néng）满足日益增加的客户需求，很多的客户（hù）已经不（bú）再满（mǎn）足于一个点对点的揽（lǎn）与派。

如果还是一（yī）味地以（yǐ）这种服务占据主营收入（rù），同时（shí）在时（shí）效（xiào）上还不能与市（shì）场上（shàng）的持平甚（shèn）至超出，服务的末端（duān）网点又不（bú）能满足日（rì）益下沉的（de）需求，试（shì）想下，这种（zhǒng）产品的收入会有多高？企业的竞争会有多少核心的产品？

面（miàn）单上（shàng）的（de）增值服务，今天很多企业已经做成了必须的服（fú）务（wù）项，而不再收取（qǔ）所（suǒ）谓的（de）费用（yòng），在（zài）信（xìn）息服务费、打包、揽与派（pài）上，有些收入的收取已经开（kāi）始（shǐ）实现差异（yì）化和产品（pǐn）的个性化，更多已（yǐ）经在争取面单以外的（de）增值（zhí）服务。

很多（duō）的（de）老型物流（liú）企（qǐ）业还在定期收取差时的仓储费用，而（ér）今天这些还管用吗？产品的单一，主营收入（rù）的单一（yī），是传（chuán）统物流（liú）公（gōng）司必须（xū）要勇于（yú）面（miàn）对的（de），不能（néng）做（zuò）大（dà）规模，不能实现边际效应，不能合理梳理内（nèi）部（bù）的流程，这（zhè）些都将是（shì）影响转型之路的拦路虎。

二、 传统物流企业（yè）的赢利（lì）点是否可（kě）以（yǐ）持续？

这么多年，一直以来的（de）档口租金（jīn）（门店租金）、场地租金、干线成本（běn）、配送（sòng）成本（PUD）、其（qí）他（tā）成本（营销、行政（zhèng）、罚款（kuǎn）等（děng）等杂（zá）七杂八的成（chéng）本），包括日益增（zēng）长的人力（lì）成本和营改增后的税负，一直都是物流企（qǐ）业的主要成本项。

今天我们看这些企业在（zài）转型之时，基（jī）本都（dōu）是那些成本开道，如：门店放（fàng）开加（jiā）盟，允许员工转型经营，如干线（xiàn）车队自建或是干线外雇车辆外包给平台，平台帮助解决车（chē）源和垫付，解决开票，如干线的（de）承包模式，再比如城市配送（sòng）的外包（bāo）和智能化（huà），已经采（cǎi）用与互联网+平（píng）台的合作（zuò）等等，都是（shì）为了集聚社会（huì）资源，实现自身（shēn）成本的降低，将成本通过（guò）转换变（biàn）成利润，减少（shǎo）适当的成本（běn）支出。

同时很（hěn）多的物流（liú）企业为了减少人力成本的上涨，通过合理的不违规的前提实现（xiàn），人力（lì）的节约化，这些都（dōu）是为了企业能够快速地实现转型，能够实现在（zài）自身揽收不力（lì），自身产品不足的前提下的自我救赎。

但是这（zhè）些（xiē）所（suǒ）有的（de）改革（gé）还是（shì）不能助力企业快速地（dì）实（shí）现（xiàn）盈亏（kuī）。相信冰冻非（fēi）一日寒（hán），这是在长（zhǎng）期中积（jī）累的（de）问题，更是经营者（zhě）需要动脑的（de）问题。盈利点不能持续，改变了（le）模式（shì），不能助力企业转型升（shēng）级，到头来还是（shì）竹篮（lán）打水。成（chéng）本降低了，转移了，收入也降低了，同时降（jiàng）低，何（hé）来收益，悲哀乎（hū）！

三、 诸多的盈亏（kuī）点（diǎn）（不对流区域（yù））以下地区是服务收缩还是（shì）产品延伸（shēn）！

看到的一幕是，当发现欠发达地区出现在盈亏平衡点以下，很多企业（yè）采取的是收缩服务，甚至有些（xiē）直接放弃（qì），有的采用外包，延续产品的连贯性，继续保持服务产品的（de）延伸…

其实（shí）我（wǒ）们想想（xiǎng）看，哪有那（nà）么的对等与对流，在（zài）物（wù）流领域里（lǐ）面，不对流的区域和城（chéng）市（shì）太多了，总不能全部关掉吧，总不能全（quán）部外包吧？！在收缩与延伸（shēn）上（shàng）是一定要有所取舍，不能（néng）在熊掌与鱼翅兼得的前提下，适当（dāng）舍弃与改变（biàn），与时俱进，而不是断崖式的一刀（dāo）切！

本来产（chǎn）品就（jiù）单一，再缺少产品的延伸性（xìng），再加上中等偏上的价格，客户难道疯了吗？必（bì）须要选（xuǎn）用你，切（qiē）记（jì）今（jīn）天的市场环境，切记检验企业的（de）真材实料不是（shì）人（rén）多么的（de）牛逼，更不是金主（zhǔ）多么的有背景，检（jiǎn）验唯一的标准是市场认可度和口（kǒu）碑度（dù）。除了这两（liǎng）个（gè）是（shì）主心骨，其（qí）他都是辅（fǔ）助品。

今（jīn）天很多人（rén）看（kàn）到了加盟模式的成功，看到了（le）合伙人模式（shì）的成功（gōng），就（jiù）一窝蜂似地（dì）全（quán）部（bù）采用同一个模式，甚至在当（dāng）地都是同一个末端服务多个物流（liú）企业，所以标准和质量的把握以及企业对于这些末（mò）端服（fú）务商的支持都是至关重要的（de），不（bú）能（néng）实现这些人的快速致（zhì）富，不能（néng）帮（bāng）助这些人快速的成长（zhǎng），你就不是（shì）成功者，因（yīn）为这些末端都是服务（wù）的延伸，都（dōu）是（shì）标准的体现，都是企业文化（huà）的代言人。

四、 特许加盟（méng）后（hòu），部分（fèn）员（yuán）工变成了加（jiā）盟商，成本是真的降低了，但（dàn）是业绩真的就能再次出现奇迹吗？模（mó）式还会再次反复（fù）吗？

今天我们发现（xiàn），曾经企业员工的（de）角色变成了企业的加盟商或是企业的合伙人，在一部分人力成本实现剥离以（yǐ）后，其实更加关（guān）心（xīn）的还（hái）是主营业务（wù）是（shì）否增加！

成本是（shì）基于企（qǐ）业人（rén）力（lì）资源和经营而定的，一旦（dàn）这种角色转变之后，意味（wèi）着（zhe）原（yuán）先（xiān）的（de）员（yuán）工有权（quán）在一定的自主范（fàn）围内进行价（jià）格和（hé）运输商的（de）选择，比如转运中心分（fèn）拨不力，比如末（mò）端服务（wù）不给力，前端的门店（diàn）就（jiù）完全可以自由选择，因（yīn）为这（zhè）种角色转变后，不仅（jǐn）只是公（gōng）司的成（chéng）本转换，更是对于公司模式的考（kǎo）验，一旦企业（yè）的模（mó）式和运作不（bú）足以满足（zú）前端（duān）的发展（zhǎn），前（qián）端（duān）是（shì）真的可以进行二次选（xuǎn）择的，所以切莫以为成本转移了，那么风（fēng）险一定（dìng）是（shì）提高的。尤其是在当下的新经济下，揽收乏（fá）力，竞争缺少有效手段，质量一般般的前提下，这（zhè）种风（fēng）险就越发地提（tí）高。

一朝改（gǎi）革就（jiù）怕反复，一旦发现诸多的路径出现（xiàn）拦路（lù）虎就调头，就（jiù）反（fǎn）复，这种企业（yè）的模式还会走得久吗？怎么加强（qiáng）粘性？怎么能实现真正的效（xiào）果？怎么能够迅速（sù）改变内（nèi）部流程，动（dòng）态地（dì）梳理，迅速提升效能（néng）？怎么能快速提升企业（yè）竞争力？怎（zěn）么能迅（xùn）速提（tí）高员（yuán）工的积极性和信心？这是需要管理者去深（shēn）思，而不是更加盲（máng）目（mù）的碰壁就折回。

五、 该（gāi）外（wài）包的包了（le），该（gāi）能折腾的都折腾了，成本第一了，收窄了（le），但是（shì）收益还是没有达到最优，问题到底在哪（nǎ）里？

今天（tiān）很（hěn）多的物流企业（yè）在转型之（zhī）前的主（zhǔ）要举措就是不断（duàn）地实现甩包袱，把能包的（de），能（néng）折腾（téng）的全部折腾完。

所（suǒ）有的（de）如果总结起（qǐ）来无非（fēi）三（sān）点：

首先是实现成本的大（dà）部分（fèn）转移，从店到（dào）人，成（chéng）本（běn）收窄，增加盈利能力；

其次就是管理便捷化，实现模式的改变（biàn），减少管理成本（běn）的增加（可是很多常常（cháng）不近乎（hū）所想）；

最后（hòu）就是（shì）希望增加与员（yuán）工和合（hé）作伙伴的粘性（xìng），增加（jiā）服务的积极性（xìng），实（shí）现（xiàn）模式变革，带动产值（zhí）收（shōu）益（yì）。

可是在很多时候，我们惊奇地（dì）发现，在转型之（zhī）时，诸（zhū）多美好（hǎo）的（de）事情（qíng）在落地执行（háng）中却（què）没有了一丝美感，完全变得一塌糊涂。

企业认为自己没少割舍，但是却没有取得（dé）自己想要的东西，员工和（hé）合作伙伴认为自己出了钱，承包了店，努力地辛苦付出，却没有（yǒu）了安（ān）全（quán）感和收益最大化。

自相矛盾的局面出（chū）现了，在这种磨合中，出现的一（yī）点（diǎn）点问题都是脆弱的，都是（shì）极其断崖式的问题，并且具有很强的传播性（xìng），一旦出现裂（liè）缝，无（wú）法实现修补（bǔ），就会导致（zhì）更（gèng）严重的问题出（chū）现。

这就（jiù）是为（wéi）什么很多转型企业非常痛苦，我们会发现，能折（shé）腾（téng）的都折腾没有了（le），成本（běn）在所谓（wèi）的（de）意念中不断的收窄和降低，更（gèng）有甚者（zhě）就是压根不讲成本，让管理层和执行层（céng）不知道（dào）公司真正的（de）成本和收益，这些掩耳盗铃的所谓良策，都（dōu）是（shì）致（zhì）命的。

归（guī）根结底会发现（xiàn），一端成本收窄，一端揽收也在收窄（zhǎi），何（hé）来（lái）收益？承包人（rén）和合作伙（huǒ）伴的关系属于水火不容，岂能实现想象（xiàng）中的美好。

转型成功是每一家处于转型中企业的（de）美（měi）好（hǎo）愿望！何谓转型成功？又何谓转型失败（bài）？

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